股權(quán)激勵就像是一陣旋風(fēng)，在中國的民營企業(yè)里掀起不小的波瀾，天天忙于經(jīng)營的企業(yè)家大多數(shù)都不知道該何去何從，做還是不做？什么時候做？都有哪些潛在的風(fēng)險和問題？優(yōu)勢和劣勢？

依據(jù)多年的的股權(quán)激勵方案實際操作和效果跟蹤，筆者對目前的股權(quán)激勵做了分類研究，把目前的股權(quán)激勵分成了三類，分別是“合規(guī)性”股權(quán)激勵、“修修補(bǔ)補(bǔ)”股權(quán)激勵、“經(jīng)營性”股權(quán)激勵，并對他們的特征和優(yōu)劣勢做了詳細(xì)的比較，提出了解決方案，供企業(yè)家參考和選擇。

第一：“合規(guī)性”股權(quán)激勵

這類股權(quán)激勵的主要特征就是“合規(guī)性”，合乎公司上市的要求。具體又分為擬上市和上市公司兩類：

公司如果確定要走上市這條路，對員工的股權(quán)激勵還是要趁早，提前幾年規(guī)劃公司的系統(tǒng)性的股權(quán)計劃，以期權(quán)的形式或者身股轉(zhuǎn)銀股的形式，讓員工在公司發(fā)展的過程中，時時刻刻關(guān)注自己所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況，讓員工和公司一起“拉車”，而不是在公司已經(jīng)取得成果的時候“搭便車”。

一、擬上市公司的股權(quán)激勵：

方案實施的背景往往是：“別人分，我也不得不分，因為要上市，所以分股份。”這類的股權(quán)激勵往往是在引進(jìn)風(fēng)險投資前后，老板“習(xí)慣性”的給員工股份，發(fā)放的原則和參考的辦法基本是“論功行賞”，著眼于對員工的“獎勵”。

優(yōu)點：對于留人能起到一定的作用。

缺點：基本上著眼于過去，方案實施后對員工工作積極性影響不大；發(fā)放的是股份，成本高；如果沒有很好的退出約束機(jī)制，往往會出現(xiàn)：公司上市-員工套現(xiàn)離職-業(yè)務(wù)下滑。

解決方案：公司如果確定要走上市這條路，對員工的股權(quán)激勵還是要趁早，提前幾年規(guī)劃公司的系統(tǒng)性的股權(quán)計劃，以期權(quán)的形式或者身股轉(zhuǎn)銀股的形式，讓員工在公司發(fā)展的過程中，時時刻刻關(guān)注自己所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況，讓員工和公司一起“拉車”，而不是在公司已經(jīng)取得成果的時候“搭便車”。

二、上市公司股權(quán)激勵：

上市公司實施股權(quán)激勵與擬上市公司有很多雷同的地方，激勵對象主要是公司的高管，要在上市公司監(jiān)管框架內(nèi)實施，往往受到比較多的限制，比如在國內(nèi)要公布每一位激勵對象的數(shù)額，每次的發(fā)放總量，上市公司業(yè)績要求等等；

優(yōu)點：可以享受到資本市場溢價帶來的好處；

缺點：

（1）公司業(yè)績下滑的時候往往最需要股權(quán)激勵支撐企業(yè)發(fā)展，但是卻不符合行權(quán)條件而不能使用這個工具；

（2）大鍋飯的現(xiàn)象明顯，因為不保密擔(dān)心內(nèi)部失衡，所以上市公司股權(quán)激勵往往是“蜻蜓點水”式的，實施結(jié)果類同于公司的福利而已，激勵作用微乎其微；

（3）公司形成一定規(guī)模之后，僅對“高層”的激勵不可能支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因此往往是發(fā)了期權(quán)也難以有效果。

解決方案：上市公司股權(quán)激勵結(jié)合利潤中心身股激勵，以利潤中心身股激勵為主，上市公司股權(quán)激勵為輔，保證企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的原動力。

上市公司股權(quán)激勵激勵存在的問題：

1、公司業(yè)績下滑的時候往往最需要股權(quán)激勵支撐企業(yè)發(fā)展，但是卻不符合行權(quán)條件而不能使用這個工具；

2、大鍋飯的現(xiàn)象明顯，因為不保密擔(dān)心內(nèi)部失衡，所以上市公司股權(quán)激勵往往是“蜻蜓點水”式的，實施結(jié)果類同于公司的福利而已，激勵作用微乎其微；

3、公司形成一定規(guī)模之后，僅對“高層”的激勵不可能支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因此往往是發(fā)了期權(quán)也難以有效果。

三、“合規(guī)性”股權(quán)激勵總結(jié)：

合規(guī)性股權(quán)激勵的主要群體就是上市公司和擬上市公司，股權(quán)激勵因為有大量合規(guī)性的要求，目前主要由券商和律所協(xié)助企業(yè)制定實施，主要由金融和法律背景的人來制定和推進(jìn)方案，他們最主要的特征就是合規(guī)性的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)運營的關(guān)注，往往是為了做股權(quán)激勵而做股權(quán)激勵。

第二：“修修補(bǔ)補(bǔ)”股權(quán)激勵

在代理制的框架內(nèi)，把股權(quán)激勵當(dāng)做薪酬和績效的修修補(bǔ)補(bǔ)。如果說把老板分為“商人”和“企業(yè)家”，那“修修補(bǔ)補(bǔ)”的股權(quán)激勵可以看做是“商人”的股權(quán)激勵，把股權(quán)激勵當(dāng)做賺點小錢的手段，因為停留在賺小錢的階段，在代理制的框架內(nèi)，所以在分配問題上還是停留在與員工爭利的階段，沒有想明白老板想要的究竟是什么，總想著給員工分點錢，然后通過一種合理的機(jī)制再把錢回流到企業(yè)。

總想著給員工分點錢，然后通過一種合理的機(jī)制再把錢回流到企業(yè)。“既想讓馬兒跑，又不想給馬兒吃草”終歸只是一種美好的夢想，管理團(tuán)隊也不是傻瓜，老板一個人的腦袋怎么能想得過公司幾百人幾千人的腦袋，往往說起來很好聽，實施起來卻沒有效果，白白耗費了公司大量的時間。

“既想讓馬兒跑，又不想給馬兒吃草”終歸只是一種美好的夢想，管理團(tuán)隊也不是傻瓜，老板一個人的腦袋怎么能想得過公司幾百人幾千人的腦袋，往往說起來很好聽，實施起來卻沒有效果，白白耗費了公司大量的時間。

優(yōu)點：因為分的少，比較容易在企業(yè)推行。

缺點：沒有想明白老板要的究竟是什么，與員工爭利，在企業(yè)推廣之后如泥牛入大海，便再也沒有任何音訊了，錯失公司發(fā)展的時機(jī)，“錢”最終沒有分出去，但是更沒有留下來，變成了公司的跑冒滴漏，最終損失的是公司的利益。

“修修補(bǔ)補(bǔ)”股權(quán)激勵總結(jié)：這類股權(quán)激勵理論以國內(nèi)尚未富起來的培訓(xùn)師為主導(dǎo)，賺錢和討好作為主要目的，在理論傳播和方案制定過程中，過度迎合企業(yè)家心目中“自私”的那一面，往往產(chǎn)生誤導(dǎo)，最終“人”“才”雙失。

“合規(guī)性”股權(quán)激勵最大的問題在于脫離了公司內(nèi)部經(jīng)營，“修修補(bǔ)補(bǔ)”股權(quán)激勵最大的問題在于不明白“舍”“得”哲學(xué)，想要不舍而得。

第三：“經(jīng)營性”股權(quán)激勵

“經(jīng)營性“股權(quán)激勵要分析公司內(nèi)部運營流程，針對公司內(nèi)部的不同模塊在利潤創(chuàng)造過程中的作用分別激勵；

“經(jīng)營性“股權(quán)激勵要充分考慮公司的戰(zhàn)略，既要激勵當(dāng)下的利潤中心，也要孕育公司未來的發(fā)展；

“經(jīng)營性“股權(quán)激勵不僅要激勵公司的高層管理者，更要激勵公司里各個利潤單元，把握發(fā)展的最基礎(chǔ)單元，是系統(tǒng)化的解決方案；

“經(jīng)營性“股權(quán)激勵想明白了做股權(quán)激勵不是純粹為了給員工發(fā)錢，通過這種制度實現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展才是根本的目的；

“經(jīng)營性“股權(quán)激勵是一種方法，更是一種藝術(shù)，一門哲學(xué)，所有的”假舍“和”不舍“都是對這種藝術(shù)和哲學(xué)的誤解，將股權(quán)激勵”伎倆化“是對股權(quán)激勵最大的曲解。

結(jié)束語：借用一句很俗的話：21世紀(jì)什么最貴？“人才”。

但是企業(yè)里最貴的人往往不是人才，而是拿著公司工資但是不干活的“庸才”，單個人的工資也許不高，成群結(jié)隊的”庸才“將吃掉公司的利潤，吃掉了利潤不可怕，但吃掉了公司的競爭力也就吃掉了公司的未來。

而股權(quán)激勵分掉的錢其實就是對人才的投資，這不是來源于老板兜里的錢，而是來源于員工未來創(chuàng)造的錢，我們投資股票，投資基金，投資新產(chǎn)業(yè)都面臨著風(fēng)險，但是投資人才的風(fēng)險卻是0成本的，只需要老板的一個承諾而已，承諾你要做出來，我將分給你，真的有那么難么？

本文來源:上海股權(quán)托管交易中心

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